在首批獲批的五家民營(yíng)銀行兩年的籌備過程中，外界對(duì)各行高管的猜測(cè)從未間斷，并希望借此窺探出各行的業(yè)務(wù)走向。從公開信息看，各行的高管隊(duì)伍大致相似，基本是由監(jiān)管部門、傳統(tǒng)銀行和大股東企業(yè)三個(gè)陣營(yíng)組成，且以前兩類最為熱門。
以深圳前海微眾銀行（下稱：微眾）為例，剛過40歲、曾經(jīng)被稱作是平安集團(tuán)“少帥”的顧敏出任微眾董事長(zhǎng)，加上此后有著中國(guó)進(jìn)出口銀行副行長(zhǎng)、中信銀行副行長(zhǎng)履歷的曹彤擔(dān)任行長(zhǎng)，引發(fā)了外界猜想。按照市場(chǎng)理解，這樣的兩個(gè)人，不會(huì)滿足于執(zhí)掌一家注冊(cè)資本僅30億元的民營(yíng)銀行，微眾勢(shì)必成為其大股東騰訊布局金融業(yè)的重要棋子。
2013年離開平安銀行，不久后顧敏接到騰訊的邀請(qǐng)，希望他加入旗下的民營(yíng)銀行。此前就在平安和騰訊業(yè)務(wù)中打過交道的兩人一拍即合，一兩個(gè)月后，顧敏決定加入。隨后幾經(jīng)努力，他說服了當(dāng)時(shí)在進(jìn)出口銀行當(dāng)副行長(zhǎng)的曹彤。一個(gè)有意思的插曲是，曹彤來到微眾后，就把頭發(fā)剃光，稱要“從頭開始”。
從監(jiān)管層或是傳統(tǒng)銀行邁向民營(yíng)銀行，雖然薪酬大增，但畢竟是從體制內(nèi)邁向體制外，和不少?gòu)膰?guó)有大行到股份制銀行、城商行的先例有本質(zhì)的區(qū)別，僅僅是薪酬的增加，并不能形成較為普遍的現(xiàn)象。
此前，有螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)的相關(guān)負(fù)責(zé)人曾告訴《鳳凰周刊》，他們幾乎有1/3的員工來自傳統(tǒng)銀行，很多是因?yàn)闊o法忍受常年“復(fù)制”的工作狀態(tài)，或是無法適應(yīng)體制內(nèi)的環(huán)境。這樣的情況或許也同樣適用于被民營(yíng)銀行挖角的體制內(nèi)人員。
5月23日，微眾第一款產(chǎn)品上線不久，作為掌門人，顧敏第一次接受了媒體的采訪，講述微眾從籌建到開業(yè)背后的故事，并介紹微眾高管隊(duì)伍組建的過程和邏輯。
并非一開始就有完整設(shè)想
國(guó)內(nèi)外的投資人在做投資決策時(shí)都會(huì)遵守一條定律，即首先要看團(tuán)隊(duì)核心成員的履歷和能力。而被選中的團(tuán)隊(duì)也同樣會(huì)在乎投資方的行事風(fēng)格。騰訊籌建微眾的過程也是如此。
顧敏并不認(rèn)為自己是來自于傳統(tǒng)金融業(yè)，他說本來做的也是非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。在傳統(tǒng)金融業(yè)里做非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的人才，也許正是騰訊為微眾尋覓的。
2000年，顧敏從全球最著名的管理咨詢公司麥肯錫加入平安集團(tuán)，開始他長(zhǎng)達(dá)十幾年的金融履歷。在這期間，他歷任平安銀行董事、平安電子商務(wù)高級(jí)副總裁、客戶資源中心總經(jīng)理、E服務(wù)行銷中心總經(jīng)理及壽險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)理，后一路晉升為常務(wù)副總經(jīng)理。
在離開平安前，顧敏與其他傳統(tǒng)金融領(lǐng)域的人士討論時(shí)，就已達(dá)成了普遍的共識(shí)。“互聯(lián)網(wǎng)金融是一個(gè)完全不同的新生事物，未來金融市場(chǎng)將會(huì)經(jīng)歷巨大的變化，這樣的格局會(huì)產(chǎn)生新的機(jī)會(huì)。但是，所有創(chuàng)新的金融最終必須被合理監(jiān)管，而到最后真正在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域扮演核心角色的，一定是有牌照的組織。”
微眾正是這樣一家組織，有大型互聯(lián)網(wǎng)公司背景的民營(yíng)銀行。騰訊此前就與平安集團(tuán)有所接觸，所以顧敏曾不止一次與騰訊合作，而且有很深入的討論，對(duì)于騰訊的資源和內(nèi)部的運(yùn)作方式有所了解。更重要的是，騰訊董事局主席馬化騰在跟他接觸的過程中，讓他感到信賴和可靠。騰訊總裁劉熾平也曾經(jīng)是他在麥肯錫時(shí)的同事，兩人曾經(jīng)共事過一段時(shí)間。
根據(jù)顧敏的描述，除了信賴，馬化騰和劉熾平懂得尊重專業(yè)人士的意見。馬和劉很明白自己懂什么、不懂什么。對(duì)于不了解的東西，會(huì)尊重別人的看法，并且給予足夠的空間。
在最初的討論中，顧敏曾問過二人為什么做民營(yíng)銀行，得到的答案是，還沒有很完整的設(shè)想，只是覺得民營(yíng)銀行這個(gè)領(lǐng)域有機(jī)會(huì)，手中有資源，只要找到好的團(tuán)隊(duì)就可以做一些事情。“不追求短期利益，而是希望做出不一樣的東西。”
雖然微眾銀行的行長(zhǎng)曹彤并沒有公開表示過為什么到微眾，但與顧敏略有不同，這對(duì)于他來講，確實(shí)不是一個(gè)容易的選擇。顧敏曾經(jīng)不止一次地找到曹彤，彼時(shí)，曹彤任國(guó)開行副行長(zhǎng)，在那之前，他還曾先后供職于央行、招商銀行，并曾任中信銀行副行長(zhǎng)。在2008年獲得《亞洲銀行家》雜志“中國(guó)最有前途年輕銀行家”大獎(jiǎng)的曹彤，已擁有超過20年的銀行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融也頗有深刻理解。
2013年上半年，曹彤剛剛被中央組織部門內(nèi)部宣布為新一輪中管金融企業(yè)干部，獲得正局級(jí)級(jí)別。放棄這一切來到微眾，而且是微眾最后一名到崗的高管，足以說明其選擇的艱難；但另一方面，也說明騰訊為這家民營(yíng)銀行所下的工夫。
兩種力量艱難整合
微眾、網(wǎng)商等互聯(lián)網(wǎng)銀行的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)在于“互聯(lián)網(wǎng)+金融”，但前提是要將在行業(yè)形態(tài)、思維模式、客戶群體、盈利方式等方面均處于“兩個(gè)世界”的互聯(lián)網(wǎng)和金融加以整合。作為第一家營(yíng)業(yè)的民營(yíng)互聯(lián)網(wǎng)銀行，微眾的整合過程對(duì)后來者應(yīng)有借鑒價(jià)值。此外，從微眾高管團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成上，業(yè)界也可以看出其未來的業(yè)務(wù)走向。
在微眾的所有員工中，來源于銀行的大約有35%-40%，來源于互聯(lián)網(wǎng)的略超過40%。旗鼓相當(dāng)?shù)谋壤�，截然不同的思維，把這樣兩部分人擰成一股繩的難度可想而知。“除了讓他們吵架，鼓勵(lì)他們吵架，直到最后有結(jié)論，目前，我找不到更好的辦法。”顧敏坦言。“準(zhǔn)確的說沒有找到可以提煉為方法的方法。”代表兩種文化的人，思考方式完全不同，這種不同會(huì)反映在各種各樣、大大小小的事情。“唯一的方法就是，起碼階段性的要接受這種矛盾和沖突，鼓勵(lì)甚至強(qiáng)迫他們爭(zhēng)論，這個(gè)過程一定要經(jīng)歷。”
高管團(tuán)隊(duì)也是一樣。“我們?cè)谝庖姴煌瑫r(shí)也會(huì)爭(zhēng)論。”顧敏說，“到現(xiàn)在我也不認(rèn)為我們內(nèi)部的文化上的差異是能夠完全融合的，它或許永遠(yuǎn)也不能完全融合，甚至不需要去融合，但只要事情能夠往前走，我們都盡管往前走。”
但是，要讓傳統(tǒng)金融的人做傳統(tǒng)金融的事，讓互聯(lián)網(wǎng)的人發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的長(zhǎng)處，顧敏表示，這個(gè)原則是微眾確定要遵守的。比如在客戶體驗(yàn)方面，顯然互聯(lián)網(wǎng)的人十分擅長(zhǎng)，但如果在這方面讓做金融的人過度沒有聲音，就會(huì)出現(xiàn)隨后的流動(dòng)性等一系列問題。
微眾的高管中，平安系原陸金所副總經(jīng)理黃黎明擔(dān)任籌備組組長(zhǎng)、副行長(zhǎng)，將分管零售業(yè)務(wù)。曾經(jīng)創(chuàng)造出興業(yè)銀行獨(dú)特的同業(yè)模式的興業(yè)銀行同業(yè)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理鄭新林任副行長(zhǎng)，也正是在他的任期內(nèi)，興業(yè)銀行的同業(yè)業(yè)務(wù)在同業(yè)中一路遙遙領(lǐng)先。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，黃出任微眾籌備組組長(zhǎng)，顯示零售業(yè)務(wù)將是微眾現(xiàn)階段的核心業(yè)務(wù)，鄭則被寄望于為微眾構(gòu)建一個(gè)全新的同業(yè)合作模式。
微眾銀行副行長(zhǎng)還包括原平安金融科技公司總經(jīng)理梁瑤蘭，分管信用卡業(yè)務(wù)。據(jù)悉，曾任招商銀行信用卡中心總經(jīng)理和平安銀行信用卡事業(yè)部副總經(jīng)理的她，經(jīng)歷了上述兩家銀行信用卡中心的從無到有。顧敏稱，微眾未來會(huì)開展互聯(lián)網(wǎng)信用卡業(yè)務(wù)，但并不會(huì)拘泥于是否發(fā)放實(shí)體信用卡。
此外，微眾副行長(zhǎng)還有原平安銀行風(fēng)險(xiǎn)官王世俊，分管風(fēng)險(xiǎn)控制；原順豐CIO、平安科技總經(jīng)理馬智濤擔(dān)任副行長(zhǎng)，分管IT科技的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。這顯示，微眾在風(fēng)險(xiǎn)控制和技術(shù)等方面，都有可能借鑒平安銀行的經(jīng)驗(yàn)。
監(jiān)管層容忍度超乎想象
“直到現(xiàn)在我們還有一些問題需要跟監(jiān)管層溝通，我們不知道他們的意見是什么，還是需要一個(gè)過程。”在談到對(duì)微眾開業(yè)后的進(jìn)展是否滿意時(shí)，顧敏坦言，如果再來一次，有些彎路可以不用走。“很多方面，我們還能做得更好。”但對(duì)《鳳凰周刊》究竟是哪些彎路的追問，顧敏笑而不語。
央行行長(zhǎng)周小川曾在公開場(chǎng)合用“十年一劍”來形容民營(yíng)銀行的準(zhǔn)入歷程�？陀^來講，在開閘后的推動(dòng)上，監(jiān)管層表現(xiàn)得非常積極。
以內(nèi)地銀監(jiān)會(huì)極為審慎的作風(fēng)來看，如此快節(jié)奏地推動(dòng)民營(yíng)銀行的步伐，也曾不止一次表達(dá)過對(duì)民營(yíng)銀行的寬容態(tài)度，實(shí)屬不易。
無論監(jiān)管層還是參與組建民營(yíng)銀行的企業(yè)，在對(duì)民營(yíng)銀行的思考都是逐步演進(jìn)的過程。根據(jù)相關(guān)企業(yè)透露，銀監(jiān)會(huì)在確定發(fā)放五家銀行牌照的時(shí)候，就大致想好了會(huì)有跟傳統(tǒng)銀行不同的模式，但就究竟是哪種模式，雙方都不是特別清楚。可以肯定的是，監(jiān)管層設(shè)立民營(yíng)銀行的初衷是希望對(duì)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展有所促進(jìn)，而不是又一家打價(jià)格戰(zhàn)、拉存款的銀行。
在顧敏看來，監(jiān)管對(duì)于創(chuàng)新的容忍度，比想象中大很多。據(jù)他透露，無論對(duì)于民營(yíng)銀行的經(jīng)營(yíng)模式，還是在實(shí)際操作中遇到的問題，微眾的高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)跟監(jiān)管部門溝通，把自己的想法解釋清楚，確實(shí)起到了較大的效果。
微眾銀行行長(zhǎng)曹彤表示，“互聯(lián)網(wǎng)為我們創(chuàng)造了全新的融資模式，銀行網(wǎng)點(diǎn)多功能正在改變，而這些呼喚著監(jiān)管部門對(duì)制度進(jìn)行補(bǔ)充，將監(jiān)管方式互聯(lián)網(wǎng)化。”
其他民營(yíng)銀行的發(fā)起人也在公開場(chǎng)合對(duì)未來民營(yíng)銀行的監(jiān)管提出了希望。
網(wǎng)商銀行的股東之一、復(fù)興集團(tuán)投資總監(jiān)陳鐵對(duì)媒體表示，現(xiàn)有的監(jiān)管制度都是針對(duì)傳統(tǒng)銀行的，很多可能不太適用于民營(yíng)銀行。希望盡快出臺(tái)針對(duì)民營(yíng)銀行專門的監(jiān)管政策。
溫州民商銀行股東之一、華峰集團(tuán)副總經(jīng)理翁奕峰在接受媒體采訪時(shí)稱，“對(duì)于剛剛成立的民營(yíng)銀行這類特殊機(jī)構(gòu)，應(yīng)該給予特殊的監(jiān)管政策，比如放松存貸比的監(jiān)管、給予稅收優(yōu)惠等。”“民營(yíng)銀行在蹣跚學(xué)步的時(shí)候需要得到一定照顧，等學(xué)會(huì)走路即可去掉拐杖。”
